一、lululemon 的增长瓶颈：红利见顶，对手紧逼
麻花：lululemon 一季度的净利润同比下滑 2.1%，这是 2021 年以来首次净利润下滑。同时中国的同店销售额从去年同期增长 26% 降速到 7%。你怎么看待 lululemon 增速见顶的问题呢？
郑浩榕：lululemon 从女装起家，25 年做到 100 亿美金，十分厉害。它十年前涉足男装，占比最多到 25% 左右，难以再提升。鞋类及其他类目最多 15%。在变化快速的行业，靠运动功能特质打造女装品牌，达到如此体量极为不易。lululemon 的波动性主要源于两点。其一，女装上限高于男装，增长快但波动大。其二，人群和时代在变。lululemon 踩中时代红利，创始人 Chip Wilson 基于对 97、98 年新女性的观察，定位 super girls。如今人群发生变化，比如 Alo 定位 It girls 或白女，lululemon 却在向传统大公司转型。另外，lululemon 2013、2014 年进入中国时恰逢经济上行，女性易对品牌产生认同，如今环境改变，认同感存疑。若不延展用户定位，可能会面临新问题。
麻花：它在北美的增长见顶可能是什么原因？
郑浩榕：前面提到的两点原因都有，北美消费大环境也在改变。还有来自对手的冲击，像 Alo 和 Vuori。从商业竞争看，Alo 和 Vuori 在北美的门店紧挨着 lululemon 开，未来在中国可能也如此，直接抢夺客群。女装消费者易产生疲劳感，新品牌出现会导致部分客流流失。Vuori 以男性的 lululemon 定位起家，2018 年推出女装，三年将女装比例做到 50%，吸引女性用户迅速，且无需太多市场教育。去年外界评估 Vuori 营收约 10 亿美金，Alo 约 15 亿美金。Alo 2007 年成立，2020 年营收才 2 亿美金左右，5 年增长到 15 亿美金，十分夸张。这两个牌子营收加起来，若一半份额从 lululemon 抢走，以 lululemon 现在 100 亿美金收入算，大概能吃掉 15% 份额。北美竞争激烈，近五年其他垂类品牌崛起也分走 lululemon 一定份额。所以，lululemon 的问题既有自身原因，也有竞争对手的因素。
麻花：明白，所以 lululemon 的困境，一是其运动功能女装品类做到百亿后增长难、天花板低；二是品牌泛化及新品牌冲击。
二、运动品牌的周期宿命，难逃的扩张陷阱
麻花：lululemon 现在的情况让我想到安德玛。它由打橄榄球的创始人创立，拳头产品是速干衣，创立后连续多年营收增速超 20%，在美国市占率曾超阿迪达斯。但如今，去年营收 52 亿美元，同比下滑 9%，还亏损 2 亿美元。股价最高 50 多美元，现在 6、7 美元。我觉得 lululemon 和安德玛有点相似，创立时间相近，都是垂类人群、单一品类起家，都曾被认为要抢阿迪和 Nike 的市场，突然就增长乏力了。这是不是垂类运动品牌寻求进一步增长时难以避免的成长烦恼？
郑浩榕：它们确实有相似之处。安德玛以上衣起家，偏男性健身，后切入橄榄球、篮球、跑步及女性市场。lululemon 以裤子起家，偏女性瑜伽，也涉足健身跑步、高尔夫及男性领域。安德玛在 2010 年左右达到高峰，之后的十年，它太急于进步。和 lululemon 一样，安德玛创始人 Plank 在 2013、2014 年后想快速扩张规模。但当时作为美国公司，切入的板块在北美都要与 Nike 正面抗衡。作为新秀与行业老大在北美大本营竞争，压力巨大，在各方面投入无法与 Nike 匹配。安德玛在篮球和跑步产品上开头不错，篮球虽有库里这张牌，但库里快退役且只有他；跑步产品口碑后劲不足，女性产品口碑也欠佳，导致定位模糊。海外市场未能及时补充营收和利润，15、16 年后进入恶性循环，为处理库存不断打折，进入奥特莱斯，降低了品牌档次，也无力享受运动休闲风和户外的红利。利润不佳，创始人又出事，还被 SEC 调查，风波不断。相比之下，lululemon 目前状况较好。lululemon 男性产品及口碑优于安德玛女性产品，海外中国市场能提供增长点，管理团队自 2017、2018 年后相对稳定。它们处境相似，lululemon 需借鉴前车之鉴，实现市场突破。
麻花：你接触过能克制不扩张的品牌吗？
郑浩榕：以家族企业为例，New balance 和布鲁克斯，布鲁克斯曾有过扩张想法后收回，目前在北美发展不错。New balance 百年品牌，一直以跑步为主，近几年涉足其他品类，所以很难说完全克制。严格来讲，很难做到克制。从老板角度，一是有危机感和向上的雄心；二是市场不允许，不进则退。
麻花：那 Nike 和阿迪达斯，这两个绝对不克制的品牌。Nike 前两年业绩不佳，换 CEO 后业绩和股价好转。阿迪达斯曾经历严重库存危机，现在却成为运动品牌中最潮的。为什么它们能熬过众多波动周期？
郑浩榕：大概 1950 年左右，亚瑟士和阿迪诞生，阿迪兄弟分家有了彪马，亚瑟士孕育了 Nike。70 到 80 年代，Nike 在北美先后打败匡威和阿迪，在跑步、篮球市场崛起，1984 年签乔丹后进入上升期。之后锐步挑战，锐步通过钉鞋起家，是最早抓住女性运动风潮（女性健美操）进入美国的品牌，后涉足篮球，曾威胁 Nike 和阿迪在美国的地位，最终被阿迪收购。1996 年安德玛诞生，2010 年左右达到巅峰，之后挑战失败。再后来是 lululemon。30 年来，只有 Nike 和阿迪能真正对决。阿迪从足球起家，Nike 从跑步起家，都是单一品类、单一人群起家，后扩品类、扩区域。
郑浩榕：一方面是时代红利，在它们之前，体育在全球影响力没这么大。关键是体育营销，70 到 80 年代电视转播和媒体环境变化，职业体育发展重塑环境。亚瑟士、匡威、锐步、卡帕等老品牌诞生过早，命运波折。Nike 和阿迪抓住 60 到 80 年代世界潮流，利用体育资源和传播资源，建立近半个世纪领先优势。在运动鞋服领域，头部效应明显，一旦站稳脚跟很难被撼动。挑战它们的品牌，要么自身没扛住，要么被收购。它们扩品类，产品线丰富；扩区域，作为最早进入亚洲和中国市场的品牌，在北美或欧洲收入遇问题时，中国市场常成为增长来源。另外，阿迪和 Nike 核心在鞋，分析师分析其跑步或篮球业务，核心从鞋入手，鞋收入占大头。鞋更容易损耗，对技术要求更高，建立门槛相对容易。鞋服领域，鞋的科技含量高于服装，以鞋起家建立专业性和品牌，再辐射服装是较好打法。阿迪和 Nike 就是如此，鞋的比例至今很大。它们近十年问题在于卖货过度，阿迪卖 boost 和 Yeezy、Nike 卖 Air Force1、AJ 1 和 Dunk，直到消费者厌烦才收手。但带来最大收入的也是鞋，面临库存问题的也是鞋。所以投资人看公司回暖，首先关注 Nike 和阿迪是否推出新鞋。阿迪和 Nike 也做过收购，但很难成功，Nike 只剩匡威，阿迪甚至没有成功收购案例，宁愿做自己的三叶草也不依赖收购。安踏作为追赶者，选择多品牌路线，与 lululemon、安德玛从衣服起家追赶的方式不同，安踏的收购方式胜算可能更高。
麻花：现在 Nike 和阿迪鞋品类的比例大概多少？
郑浩榕：没有具体数据，但肯定超过一半。
麻花：你说 Nike 和阿迪产品库里随时能拿出产品，有例子吗？
郑浩榕：Nike 的 Air Force 和 AJ 都是几十年前的产品，至今畅销。阿迪的三叶草及后续鞋款，很多源自 60 年代。它们能将五六十年前的鞋复古再推成潮流。这在运动生活或运动时尚路线中很典型，但在专业运动线，消费者仍要求推出新产品和新表现，不能吃老本，所以老品牌专业产品线压力更大，面临老化问题，不像复古产品。
三、Alo 崛起，社媒品牌杀出重围
麻花：现在聊聊 lululemon 的主要新对手 Alo 和 Vuori。Alo 主打美国白女的运动品牌，全球 130 家店，大多在美国，且紧邻 lululemon 门店。营收十几亿美元，主打好看。Alo 未进入中国内地市场，网上评价两极分化，喜欢的人称赞设计和格调，不喜欢的质疑面料和裁剪。你觉得 Alo 是不是更擅长视觉营销而非功能营销的品牌？
郑浩榕：Alo 门店特色明显，色彩和款式与 lululemon 差异大，视觉冲击强烈。其功能营销方面确实没什么突出记忆点。运动品牌靠独特性吸引消费者，从鞋服角度看，类似快消品，是技术功能性、品牌、体育资源和传播渠道的结合。Alo 在设计和传播渠道上能带来冲击，这种打法类似小红书品牌，靠 TikTok 和 Instagram 发展起来。Alo 高管称自己是社媒品牌，功能营销很少出现在主观传播中，多在评论区出现。
麻花：再说说 Vuori，它以男性瑜伽产品起家，门店不到 100 家。软银曾投资，去年底完成 8.25 亿美元融资，估值 55 亿美元。你觉得 Vuori 靠什么另辟蹊径？
郑浩榕：相比 Alo，Vuori 更稳健。成立年份和发展轨迹相对稳定。早期像 lululemon 一样注重社群建设，强调连接感。作为加州品牌，起步产品有沙滩运动属性，基于运动场景营销。在中国的策略，从进入时间、开店速度和战略来看，对自身定位把握较好，现阶段这种克制很重要。与 Alo 相比，Vuori 发展前景更好。
四、昂跑与 Hoka 两位数增长背后，丑鞋经济与黑科技
麻花：跑鞋品类在全球很火，昂跑和 Hoka 品牌鞋子千元以上，在当前环境下几乎每年保持双位数增长，增速很快。是跑步的人变多了，还是其他鞋被换成跑鞋了？
郑浩榕：两者都有。全球老龄化，发达国家尤为明显，美国主力消费人群也在老龄化，中国同样如此。跑步门槛低，受疫情影响，人们对跑步需求增加。另外，Nike 承认北美跑鞋份额被 Hoka 和昂跑抢走。
麻花：昂跑和 Hoka 为何能抢走 Nike 份额？有什么过人之处？
郑浩榕：从新鲜感和独特性看，昂跑和 Hoka 在材料和设计上有视觉冲击。Hoka 的厚底曾被称为丑鞋，如今丑鞋却很火。昂跑鞋底有很多小洞，也被一些人认为丑。但它们通过视觉冲击，结合体育资源和传播渠道建立品牌。昂跑和 Hoka 由运动员创立，从细分运动起家，很少找明星或大牌运动员代言。费德勒代言昂跑是在其发展到需要拓展圈层时。Hoka 抓住越野跑细分赛道，昂跑身份属性建立得更好。
麻花：昂跑和 Hoka 鞋底不仅视觉冲击力强，还有专利技术。昂跑核心专利 cloudtec，Hoka 极厚中底被称为泡沫专鞋，专业跑步时，能提供更好缓震和回弹，让跑者省力、保护足部。日常通勤也更舒适，在美国，运动损伤或膝盖、脚有问题，医生可能推荐穿 Hoka。这种舒适鞋底技术对昂跑和 Hoka 从垂直领域向普通人群扩圈作用很大。它们在疫情后发展迅速，疫情改变人们习惯，更看重运动健康生活方式，居家办公习惯穿舒适衣物，再穿皮鞋、高跟鞋通勤不适应。疫情后中产消费更谨慎，减少大开支但仍需身份标识，转向新一代跑鞋。你提到昂跑在建立身份属性方面做得好，能展开讲讲吗？
郑浩榕：昂跑一直强调可用于商务场景，前提是价格不低于 150 美金且特定人群穿着。疫情后两三年，中国精英人群形成穿昂跑的认知。
麻花：Hoka 和昂跑不太一样，Hoka 更偏越野跑，昂跑更侧重身份？
郑浩榕：起码在中国市场，昂跑身份属性更强。
麻花：亚瑟士这两年也翻红了，它如何在激烈竞争中立足？
郑浩榕：2019 年对亚瑟士很重要，做了很多变革。其主力鞋款 KAYANO 出现品牌老化问题，2019 年在跑鞋产品线推出多条新产品线，通过马拉松赛事在专业市场树立良好口碑。同时，重新架构成立运动风格部门，像鬼冢虎老品牌也在全球开展 DTC 模式。一方面在专业运动开启新产品线，展示新技术；另一方面进行风格重组，开展联名走秀、与大牌设计师和网红合作，与阿迪做运动潮流线类似。因亚瑟士此前有低谷期，一段时间未受关注，新鲜感回归。亚瑟士先在欧美和日本兴起，再辐射到中国和东南亚市场，所以中国市场 2023、2024 年增幅才升高，股价从疫情前到现在涨了大概 800%。亚瑟士在中国声量不高，势能在欧美发酵。
五、本土品牌的突围之路，乘户外东风，加速破圈之路
麻花：在户外风潮中，涌现出伯希和、凯乐石、二普纬度等中国本土运动品牌。除顺应运动户外大潮，这些本土品牌还做对了什么？
郑浩榕：一是发挥自身优势，强调功能性和技术性。中国供应链和生产技术能降低成本。二是在版型上有优势，解决海外品牌版型适配问题，比如 lululemon 推出亚洲版型。像伯希和在抖音表现出色。
麻花：伯希和在抖音上做得有多好？
郑浩榕：伯希和招股书显示，2024 年抖音收入 3 亿出头，全年营收 17.66 亿，过去三年接近翻倍增长。它很好地填补了凯乐石价格上调后让出的价格带。二普纬度给人设计师品牌感觉，强调功能属性，有一定受众。但与凯乐石相比，新品牌直接进入高价位难度较大。凯乐石虽因价格上调被骂，但消费者逐渐接受，每年销售额有支撑。核心是高举高打做出爆款，支撑品牌。不过前提是凯乐石发展近 20 年，在专业运动领域有积累。新品牌在中国消费环境下，直接定高价有风险。
麻花：现在进入大众视野的，要么是户外品牌，要么是女子运动品牌，比如 Maia Active，为什么是这两个品类？
郑浩榕：篮球、足球等传统品类也有人做，但做到 10 亿体量就面临管理和运营难题。户外风潮规模庞大，远超其他垂类。以高尔夫为例，传统高尔夫品牌体量都不大，网球领域，鞋服方面也没有体量和声量能与户外和女性品类相比的品牌。女性品类有运动成分，本质上是女装穿搭，市场庞大，但竞争也更激烈。疫情后，户外属性与日常通勤、商务穿搭结合，冬天户外品类替代部分保暖衣物，因保暖是刚需，户外品牌更容易破圈。
麻花：过去本土品牌常被视为国外品牌平替，现在凯乐石价格不低，本土品牌发展中提价是必然吗？为了什么提价？
郑浩榕：敢于提价且愿意提价，一是用户人群扩大，更有消费力的人群加入，需求上升的窗口期要抓住。提价是品牌向上的手段，不提价只能提高效率，但在中国提升空间有限，Zara、优衣库、迪卡侬在中国竞争激烈。提价是环环相扣的工程，迪卡侬提价就遇到品牌问题，因其体系庞大，提价难度大。中国品牌还有提价空间，更现实的是为了利润，品牌向上需要利润支持做更多事，只有投入有效果，提价才能真正助力品牌向上。凯乐石提价成功，一是有消费人群，二是过去 20 年在专业运动领域的投入能支撑品牌故事，开展运动员赛事等，能满足部分消费者。当然会有老用户流失，但核心是抓住认可品牌、愿意高消费的客群，凯乐石在这方面思路清晰，敢于高举高打。
麻花：本土运动户外领域创业者，如何避免陷入成长陷阱？
郑浩榕：其实大家都想先进入成长阶段，因为陷阱是达到一定规模才出现的。以 lululemon 为例，起码要到 10 亿美金规模才面临相关选择。国内很多创业公司到 10 亿人民币销售额就会遇到问题。伯希和发展不错，今年有望达到 20 亿，但到这个体量就面临下一步发展问题。目前没有特别好的案例。很多品牌做出海实际还是做外贸，虽然能做到十几亿人民币，但因未进入线下，离成为真正品牌还有距离，不过相比国内竞争，出海可能更好。现阶段，国内外机会都在细分项目和人群。还有就是要活得久，运动鞋服领域，没有二三十年沉淀，很难说做得好或有竞争机会。一个运动品牌两三年就想打爆市场、做多品类几乎不可能，这个领域需要耐得住寂寞，前期可能发展不好，但维持小盘子，遇到机会就能向上发展，熬到一定年份才有资格成为品牌。